Head of eCommerce d’Aktios, compañía especializada en transformación digital y en el desarrollo de soluciones tecnológicas orientadas a mejorar la eficiencia y rentabilidad de los negocios.
Desde su responsabilidad, impulsa proyectos de comercio electrónico en sectores de alta complejidad operativa, como el alimenticio, conectando tecnología, procesos, logística y experiencia de cliente.
Su visión parte del conocimiento directo de los proyectos y decisiones necesarias para convertir los retos del canal digital en soluciones escalables y eficientes. Aktios
«Digitalizar el sector alimentario conectando tecnología, operaciones y experiencia de cliente»
Respuesta máxima: 3 palabras
¿El principal reto del sector alimentario digital?
Rentabilidad de la operativa
¿La decisión más crítica en un proyecto de eCommerce?
El modelo operativo
¿Tecnología o logística?
Las dos, integradas
¿El factor que más fideliza al cliente?
Fiabilidad de la entrega
¿El principal motivo de abandono de una compra?
Proceso de compra complejo / El coste logístico
¿Una tecnología imprescindible para el sector?
Gestión de stock unificada
¿Inteligencia artificial: realidad o expectativa?
Realidad (todavía desigual)
¿El dato más valioso de un cliente?
Su recurrencia
¿El perfil digital más buscado?
Perfil híbrido negocio-tecnología
¿El futuro de la alimentación será omnicanal?
Sí, inevitablemente
¿Una tendencia que marcará los próximos años?
Personalización a escala
¿Digitalizar es simplificar o transformar?
Transformar para simplificar
¿El eCommerce alimentario de aquí a cinco años?
Cotidiano y ágil
«En el eCommerce alimentario, el cliente solo ve una compra sencilla; detrás hay una de las operativas más complejas del comercio digital.»
1. El sector alimentario parecía imposible de digitalizar. ¿Qué ha cambiado para que esta transformación sea hoy una realidad?
Han cambiado tres cosas a la vez. La primera, el consumidor: la compra de alimentación online ha dejado de ser algo excepcional para incorporarse a la rutina semanal de muchos hogares, y eso proporciona la masa crítica que antes no existía. La segunda, la tecnología: las plataformas modulares y bien integradas; y las herramientas de optimización de rutas han hecho viable aquello que antes solo se conseguía con márgenes imposibles.
Y la tercera, quizá la más determinante, la manera de abordar el problema. Durante años la digitalización del sector se planteó como un proyecto de web, cuando en realidad es un proyecto de cadena de suministro con un escaparate digital delante. Cuando las compañías han aceptado esta premisa y han abordado el canal desde la operativa, los resultados han llegado. Hoy el canal digital ya representa más del 7 % del gasto en gran consumo en España y llega a cerca de un tercio de los hogares, con crecimientos de dos dígitos. Hace cinco años estas cifras eran impensables.
2. ¿Qué particularidades convierten al eCommerce alimentario en uno de los retos más exigentes del comercio electrónico?
Es uno de los pocos sectores en los que confluyen simultáneamente todas las variables difíciles. Catálogos de decenas de miles de referencias con rotación constante, una oferta promocional muy compleja, producto fresco y perecedero, artículos de peso variable que obligan a facturar sobre el peso real servido, diferentes temperaturas de conservación en un mismo pedido y tickets medios con márgenes ajustados que deben absorber un coste logístico elevado.
A esto se añade la frecuencia: el cliente compra cada semana, de modo que cualquier error no se diluye, se repite. En otros sectores una incidencia es un episodio; aquí es un motivo de abandono inmediato. Por eso la exigencia operativa es muy superior a la que estamos acostumbrados a ver en el comercio electrónico tradicional.
3. ¿Qué procesos internos deben transformarse para que el canal digital funcione realmente?
El primero es la gestión de los datos maestros y del catálogo: sin una información de producto completa, normalizada y actualizada —descripciones, alérgenos, formatos, imágenes, equivalencias— no hay experiencia digital posible. El segundo es el enfoque de la gestión de stock, que debe pasar de una lógica de reposición de tienda a una lógica de disponibilidad comprometida con el cliente.
Después vienen la preparación de pedidos, con rutas de picking diseñadas específicamente para el canal; la atención al cliente, que pasa a ser un proceso en tiempo real y no un buzón de reclamaciones; y la gobernanza de precios y promociones, que debe ser coherente entre canales.
4. ¿Cómo se conectan el stock, las tiendas, los almacenes y la plataforma digital para evitar errores o sustituciones inesperadas?
Mediante una capa de integración y un sistema de gestión de pedidos que actúa como único punto de verdad. La plataforma no debe consultar cada origen por separado, sino un stock consolidado que conozca la disponibilidad por ubicación, el compromiso de pedidos ya aceptados y los márgenes de seguridad aplicables a cada familia de producto.
A partir de aquí, dos decisiones son críticas: la frecuencia de sincronización y las reglas de sustitución, que deben definirse con negocio y no dejarse a criterio del preparador. Un cliente acepta una sustitución si es razonable y se le comunica antes de la entrega; lo que no acepta es la sorpresa.
En cualquier caso, también hay que decir que la mayoría de cadenas de distribución preparan los pedidos desde las propias tiendas, lo que hace que la gestión del stock no sea realmente posible.
5. Una compra puede incluir productos con diferentes condiciones de conservación. ¿Cómo se gestiona esta complejidad sin dificultar la experiencia de compra?
La regla es clara: la complejidad debe resolverse en la operativa, nunca trasladarla al cliente. Internamente, el pedido se descompone en flujos de preparación diferenciados por temperatura —ambiente, refrigerado y congelado—, con zonas, rutas de picking y embalajes específicos, y se vuelve a consolidar en el momento de la carga o de la entrega.
De cara al cliente, todo esto debe ser invisible: un solo pedido, una sola entrega y una sola franja horaria. Donde sí hay que ser transparente es en lo que le afecta directamente, como la fecha de consumo preferente o las condiciones de conservación en recogida. El resto es trabajo nuestro, no suyo.
6. El cliente espera rapidez, franjas de entrega precisas y un coste razonable. ¿Cómo se encuentra el equilibrio entre servicio, rentabilidad y sostenibilidad en la última milla?
La última milla no se optimiza solo reduciendo costes, sino aumentando la densidad de las rutas. Cuantos más pedidos por ruta y por zona, mejor es simultáneamente el margen y la huella por pedido. Para conseguirlo, la herramienta principal no es la logística sino el diseño de la propuesta: franjas horarias con precios diferenciados, incentivos a las ventanas más eficientes, mínimos de pedido coherentes y alternativas como la recogida en tienda.
7. Aktios trabaja en la intersección entre estrategia, tecnología y experiencia digital. ¿Cómo evitáis que un proyecto de eCommerce se convierta en una iniciativa puramente tecnológica, desconectada de los objetivos del negocio?
Empezando siempre por el caso de negocio y no por el software. Antes de hablar de arquitectura definimos cuál es el modelo operativo y todas las necesidades del negocio, especialmente comerciales, operativas y de proceso.
En la ejecución, esto se traduce en equipos mixtos con personas de negocio, operaciones y tecnología desde el primer día, en entregas cortas que se miden con datos reales. Cuando un proyecto se explica solo con términos técnicos, suele ser la señal de que se ha perdido el hilo del negocio.
8. ¿Qué arquitectura tecnológica necesita una plataforma alimentaria para crecer, incorporar nuevos servicios y responder a los picos de demanda?
Una arquitectura modular y desacoplada, en la línea de los enfoques composables: capa de presentación independiente del back-end, servicios especializados para catálogo, stock, pedidos, precios y promociones, y una capa de integración basada en API y eventos que permita sustituir piezas sin reconstruirlo todo.
Para los picos (campañas, festivos, episodios meteorológicos), la clave es la elasticidad de la nube combinada con una arquitectura escalable. Y, sobre todo, observabilidad: sin una monitorización detallada del negocio y del sistema, la escalabilidad es una declaración de intenciones.
9. La IA está transformando muchos ámbitos del comercio electrónico. ¿Qué aplicaciones ya aportan valor real y cuáles se encuentran todavía en una fase experimental?
Aportan valor demostrable hoy la previsión de demanda y el apoyo a la reposición, la optimización de rutas y de capacidad de franjas, la búsqueda semántica y la recomendación dentro del catálogo, la recomendación de sustituciones, el enriquecimiento automatizado de fichas de producto y la asistencia al agente de atención al cliente. Son casos con un retorno medible y un riesgo operativo controlado.
En fase más experimental sitúo los agentes autónomos que gestionan la compra de principio a fin, la personalización dinámica completa del catálogo en tiempo real y el comercio conversacional como canal principal de venta. Son caminos prometedores, pero todavía con costes, gobernanza de datos y fiabilidad por resolver. El criterio que recomiendo es sencillo: priorizar aquello que reduce costes o errores hoy y pilotar el resto con un alcance acotado.
10. La digitalización modifica procesos, responsabilidades y maneras de trabajar. ¿Qué papel tienen las personas y la gestión del cambio en el éxito de un proyecto de esta magnitud?
Es el factor que más a menudo decide si un proyecto funciona. La tecnología se puede comprar; la manera de trabajar, no. El canal digital introduce nuevas tareas en la tienda, modifica prioridades del personal, exige decisiones rápidas en atención al cliente y obliga a compartir información entre áreas que antes operaban de manera independiente.
Por eso trabajamos la formación, la redefinición clara de roles y responsabilidades y, sobre todo, la alineación de los incentivos: si los objetivos de tienda no reconocen el pedido digital, el pedido digital será siempre el último de la lista, y todos sabemos que la falta de servicio en el comercio digital se paga cara. La comunicación interna y la implicación temprana de los equipos operativos no son un complemento del proyecto, forman parte de él.
11. El comercio físico sigue siendo central en la alimentación. ¿Cómo se complementarán la tienda y el eCommerce, y qué cambio transformará más la manera de comprar durante los próximos cinco años?
La tienda dejará de ser únicamente un punto de venta para convertirse también en un nodo logístico: preparación de pedidos, punto de recogida, base de entregas de proximidad y espacio de asesoramiento. Esta doble función es, de hecho, la ventaja competitiva que la distribución alimentaria tiene sobre cualquier operador exclusivamente digital: una red capilar ya desplegada y cercana al cliente.
En cuanto al cambio más transformador, apuesto por la desaparición de la compra repetitiva. Todo aquello que es previsible —lo básico semanal— tenderá a automatizarse mediante suscripciones, listas inteligentes y reposición asistida, y el tiempo y la atención del cliente se concentrarán en el producto fresco, en la inspiración y en la ocasión de consumo. Esto redefine qué es una tienda y qué es una web, pero obligará a tener clientes mucho más fieles que en la actualidad.
12. Para terminar, ¿qué consejo darías a una empresa alimentaria que quiere acelerar su digitalización pero no sabe por dónde empezar?
Dos recomendaciones prácticas: poner en orden los datos maestros de producto, que son la base invisible de todo, y escoger un alcance inicial reducido —una zona, un formato, un perfil de cliente— para aprender con la operación y los datos reales antes de escalar.
Y una advertencia: la digitalización no es un proyecto con fecha de finalización, sino una capacidad que se incorpora a la compañía. Las empresas que lo entienden así avanzan más despacio al principio y mucho más rápido después.