Head of eCommerce d’Aktios, companyia especialitzada en transformació digital i en el desenvolupament de solucions tecnològiques orientades a millorar l’eficiència i la rendibilitat dels negocis.
Des de la seva responsabilitat, impulsa projectes de comerç electrònic en sectors d’alta complexitat operativa, com l’alimentari, connectant tecnologia, processos, logística i experiència de client.
La seva visió parteix del coneixement directe dels projectes i de les decisions necessàries per convertir els reptes del canal digital en solucions escalables i eficients. Aktios
«Digitalitzar el sector alimentari connectant tecnologia, operacions i experiència de client»
Resposta màxima: 3 paraules
El principal repte del sector alimentari digital?
Rendibilitat de l’operativa
La decisió més crítica en un projecte d’eCommerce?
El model operatiu
Tecnologia o logística?
Les dues, integrades
El factor que més fidelitza el client?
Fiabilitat del lliurament
El principal motiu d’abandonament d’una compra?
Procés de compra complex / El cost logístic
Una tecnologia imprescindible per al sector?
Gestió d’estoc unificada
Intel·ligència artificial: realitat o expectativa?
Realitat (encara desigual)
La dada més valuosa d’un client?
La seva recurrència
El perfil digital més buscat?
Perfil híbrid negoci-tecnologia
El futur de l’alimentació serà omnicanal?
Sí, inevitablement
Una tendència que marcarà els pròxims anys?
Personalització a escala
Digitalitzar és simplificar o transformar?
Transformar per simplificar
L’eCommerce alimentari d’aquí a cinc anys?
Quotidià i àgil
«En l’eCommerce alimentari, el client només veu una compra senzilla; darrere hi ha una de les operatives més complexes del comerç digital.»
1. El sector alimentari semblava impossible de digitalitzar. Què ha canviat perquè aquesta transformació sigui avui una realitat?
Han canviat tres coses alhora. La primera, el consumidor: la compra d’alimentació en línia ha deixat de ser un fet excepcional per incorporar-se a la rutina setmanal de moltes llars, i això dona la massa crítica que abans no hi era. La segona, la tecnologia: plataformes modulars i ben integrade; i les eines d’optimització de rutes han fet viable allò que abans només s’assolia amb marges impossibles.
I la tercera, potser la més determinant, la manera d’enfocar el problema. Durant anys la digitalització del sector es va plantejar com un projecte de web, quan en realitat és un projecte de cadena de subministrament amb un aparador digital al davant. Quan les companyies han acceptat aquesta premissa i han abordat el canal des de l’operativa, els resultats han arribat. Avui el canal digital ja representa més del 7 % de la despesa en gran consum a Espanya i arriba a prop d’un terç de les llars, amb creixements de doble dígit. Fa cinc anys aquestes xifres eren impensables.
2. Quines particularitats converteixen l’eCommerce alimentari en un dels reptes més exigents del comerç electrònic?
És un dels pocs sectors on conflueixen simultàniament totes les variables difícils. Catàlegs de desenes de milers de referències amb rotació constant, oferta promocional molt complexa, producte fresc i perible, articles de pes variable que obliguen a facturar sobre el pes real servit, diferents temperatures de conservació en una mateixa comanda i tiquets mitjans amb marges ajustats que han d’absorbir un cost logístic elevat.
A això s’hi afegeix la freqüència: el client compra cada setmana, de manera que qualsevol error no es dilueix, es repeteix. En altres sectors una incidència és un episodi; aquí és un motiu d’abandonament immediat. Per això l’exigència operativa és molt superior a la que estem acostumats a veure en el comerç electrònic tradicional.
3. Quins processos interns s’han de transformar perquè el canal digital funcioni de debò?
El primer és la gestió de les dades mestres i del catàleg: sense una informació de producte completa, normalitzada i actualitzada —descripcions, al·lèrgens, formats, imatges, equivalències— no hi ha experiència digital possible. El segon és l’enfoc de la gestió d’estoc, que ha de passar d’una lògica de reposició de botiga a una lògica de disponibilitat compromesa amb el client.
Després venen la preparació de comandes, amb rutes de picking dissenyades específicament per al canal; l’atenció al client, que passa a ser un procés en temps real i no una bústia de reclamacions; i la governança de preus i promocions, que ha de ser coherent entre canals.
4. Com es connecten l’estoc, les botigues, els magatzems i la plataforma digital per evitar errors o substitucions inesperades?
Mitjançant una capa d’integració i un sistema de gestió de comandes que actua com a únic punt de veritat. La plataforma no ha de consultar cada origen per separat, sinó un estoc consolidat que conegui la disponibilitat per ubicació, el compromís de comandes ja acceptades i els marges de seguretat aplicables a cada família de producte.
A partir d’aquí, dues decisions són crítiques: la freqüència de sincronització, i les regles de substitució, que s’han de definir amb negoci i no deixar-les a criteri del preparador. Un client accepta una substitució si és raonable i li és comunicada abans del lliurament; el que no accepta és la sorpresa.
En qualsevol cas, també s’ha de dir que la majoria de cadenes de distribució preparen les comandes des de las pròpies botigues, lo que fa que la gestió de l’estoc no sigui realment possible.
5. Una comanda pot incloure productes amb diferents condicions de conservació. Com es gestiona aquesta complexitat sense dificultar l’experiència de compra?
La regla és clara: la complexitat s’ha de resoldre a l’operativa, mai traslladar-la al client. Internament, la comanda es descompon en fluxos de preparació diferenciats per temperatura —ambient, refrigerat i congelat—, amb zones, rutes de picking i embalatges específics, i es torna a consolidar en el moment de la càrrega o del lliurament.
De cara al client, tot això ha de ser invisible: una sola comanda, un sol lliurament i una sola franja horària. On sí que cal ser transparent és en el que l’afecta directament, com la data de consum preferent o les condicions de conservació en recollida. La resta és feina nostra, no seva.
6. El client espera rapidesa, franges de lliurament precises i un cost raonable. Com es troba l’equilibri entre servei, rendibilitat i sostenibilitat en l’última milla?
L’última milla no s’optimitza només reduint costos, sinó augmentant la densitat de les rutes. Com més comandes per ruta i per zona, millor és simultàniament el marge i la petjada per comanda. Per aconseguir-ho, l’eina principal no és la logística sinó el disseny de la proposta: franges horàries amb preus diferenciats, incentius a les finestres més eficients, mínims de comanda coherents i alternatives com la recollida en botiga.
7. Aktios treballa en la intersecció entre estratègia, tecnologia i experiència digital. Com eviteu que un projecte d’eCommerce es converteixi en una iniciativa purament tecnològica, desconnectada dels objectius del negoci?
Començant sempre pel cas de negoci i no pel programari. Abans de parlar d’arquitectura definim quin és el model operatiu i totes les necessitats del negoci, especialment comercials, operatives y de procés.
En l’execució, això es tradueix en equips mixtos amb persones de negoci, operacions i tecnologia des del primer dia, en lliuraments curts que es mesuren amb dades reals. Quan un projecte s’explica només amb termes tècnics, sol ser el senyal que s’ha perdut el fil del negoci.
8. Quina arquitectura tecnològica necessita una plataforma alimentària per créixer, incorporar nous serveis i respondre als pics de demanda?
Una arquitectura modular i desacoblada, en la línia dels enfocaments composables: capa de presentació independent del back-end, serveis especialitzats per a catàleg, estoc, comandes, preus i promocions, i una capa d’integració basada en API i esdeveniments que permeti substituir peces sense reconstruir-ho tot.
Per als pics (campanyes, festius, episodis meteorològics) la clau és l’elasticitat del núvol combinada amb una arquitectura escalable. I, sobretot, observabilitat: sense monitoratge fi de negoci i de sistema, l’escalabilitat és una declaració d’intencions.
9. La IA està transformant molts àmbits del comerç electrònic. Quines aplicacions ja aporten valor real i quines es troben encara en una fase experimental?
Aporten valor demostrable avui la previsió de demanda i el suport a la reposició, l’optimització de rutes i de capacitat de franges, la cerca semàntica i la recomanació dins del catàleg, la recomanació de substitucions, l’enriquiment automatitzat de fitxes de producte i l’assistència a l’agent d’atenció al client. Són casos amb un retorn mesurable i un risc operatiu controlat.
En fase més experimental situo els agents autònoms que gestionen la compra de principi a fi, la personalització dinàmica completa del catàleg en temps real i el comerç conversacional com a canal principal de venda. Són camins prometedors, però encara amb costos, governança de dades i fiabilitat per resoldre. El criteri que recomano és senzill: prioritzar allò que redueix cost o error avui i pilotar la resta amb un abast acotat.
10. La digitalització modifica processos, responsabilitats i maneres de treballar. Quin paper tenen les persones i la gestió del canvi en l’èxit d’un projecte d’aquesta magnitud?
És el factor que més sovint decideix si un projecte funciona. La tecnologia es pot comprar; la manera de treballar, no. El canal digital introdueix tasques noves a la botiga, modifica prioritats del personal, exigeix decisions ràpides en atenció al client i obliga a compartir informació entre àrees que abans operaven de manera independent.
Per això treballem la formació, la redefinició clara de rols i responsabilitats, i sobretot l’alineació dels incentius: si els objectius de botiga no reconeixen la comanda digital, la comanda digital serà sempre la darrera de la llista, i tots sabem que la falta de servei al comerç digital es paga car. La comunicació interna i la implicació primerenca dels equips operatius no són un complement del projecte, en formen part.
11. El comerç físic continua sent central en l’alimentació. Com es complementaran la botiga i l’eCommerce, i quin canvi transformarà més la manera de comprar durant els pròxims cinc anys?
La botiga deixarà de ser únicament un punt de venda per convertir-se també en un node logístic: preparació de comandes, punt de recollida, base de lliuraments de proximitat i espai d’assessorament. Aquesta doble funció és, de fet, l’avantatge competitiu que la distribució alimentària té sobre qualsevol operador exclusivament digital: una xarxa capil·lar ja desplegada i propera al client.
Pel que fa al canvi més transformador, aposto per la desaparició de la compra repetitiva. Tot allò que és previsible —el bàsic setmanal— tendirà a automatitzar-se mitjançant subscripcions, llistes intel·ligents i reposició assistida, i el temps i l’atenció del client es concentraran en el producte fresc, en la inspiració i en l’ocasió de consum. Això redefineix què és una botiga i què és una web, però obligarà a tenir clients molt mes fidels que en la actualitat.
12. Per acabar, quin consell donaries a una empresa alimentària que vol accelerar la seva digitalització però no sap per on començar?
Dues recomanacions pràctiques: posar en ordre les dades mestres de producte, que és la base invisible de tot, i escollir un abast inicial reduït —una zona, un format, un perfil de client— per aprendre amb lòperació i les dades reals abans d’escalar.
I una advertència: la digitalització no és un projecte amb data de finalització, sinó una capacitat que s’incorpora a la companyia. Les empreses que ho entenen així avancen més a poc a poc al principi i molt més de pressa després.