Artículo facilitado por Seidor Opentrends

El software ha pasado a ser la pieza clave en el entorno empresarial actual en el que es imprescindible que los negocios se potencien a través del mundo digital. Así lo destaca Dean Leffingwell, Cofounder y Chief Methodologist en Scaled Agile, Inc en “Every business is a software business now.”, teniendo en cuenta que vivimos tiempos altamente volátiles, en constante cambio y evolución.

Es de esta manera cómo empiezan a surgir las primeras aproximaciones a los métodos agile, recogidos en el “Agile Manifesto”, que no es una metodología en sí, sino una mentalidad y un comportamiento guiado por unos valores y unos principios comunes.

Esto significa que este entorno actual en constante cambio requiere buscar cómo responder de la forma más rápida y con el producto más adecuado posible, si queremos sobrevivir frente a otras empresas y competidores. Eso es lo que podemos definir como agilidad o agility en los negocios, o la capacidad y el deseo de una organización de adaptarse y evolucionar para estar conectada al propósito de sus clientes.

Business Agility

Podemos definir Business Agility como la capacidad de adaptación ante a los cambios respondiendo de forma rápida, innovadora y manteniendo la calidad de los resultados. Y lo más importante, enfocado desde diferentes dimensiones: quiénes somos, qué hacemos y cómo lo hacemos.

Por lo tanto, las primeras preguntas que debemos plantearnos como organización son:

¿Qué queremos para las personas que forman nuestra empresa? ¿y para nuestra empresa?

¿Se traduce en mejores resultados financieros?

¿De atraer al mejor talento?

¿De reducir los costes y optimizar las operaciones?

¿De diferenciarnos de la competencia y aportar valor?

¿O hablamos de posición, legado y ser relevantes en nuestro sector?

El propósito de todo esto es reflexionar sobre cómo puede una organización puede conseguir grandes cosas, y utilizar modelos de éxito existentes como Tesla.

Pero,  ¿cómo saben las personas lo qué es necesario hacer? Los equipos están formados por personas heterogéneas, con intereses propios  y conocimientos diferentes. Pero es el liderazgo el que guía y motiva a las personas dentro de una organización ya que son estas las únicas que pueden hacer que una organización destaque en el mercado, pero necesitan una motivación clara y una dirección.

Motivación

Entonces, ¿de dónde sale su motivación? ¿Son los bonus los que motivan a tus trabajadores? ¿Serán los beneficios sociales? ¿Es eso lo que hace que una persona cuando despierte por la mañana piense: “¡Sí! Quiero ir a hacer el proyecto de Big Data”? ¿O hay quizás una motivación intrínseca más allá de las compensaciones externas?

Es a través del liderazgo. Así es cómo guíamos la transformación y la agilidad de un negocio. Este conjunto de habilidades facilita el camino a las personas para que se alineen, crear las condiciones necesarias para sacar lo mejor de cada una, de cada área y fomentar que la eficiencia y la colaboración sea natural.

Suena fácil, ¿pero lo es realmente? ¿cómo se hace todo esto?

Liderazgo

Hay una serie de actos de liderazgo que determinan todo esto, basado en las decisiones que adoptamos en función de una serie de principios y la influencia que ejercemos como líderes, que define el tipo de comportamiento que se genera.

Todo eso pasa por generar influencia con el objetivo / el propósito de indicar cuál es la dirección a la que dirigirse, cuál es el ejemplo a seguir, qué señales escogemos para comunicar e inspirar al resto de la organización nuestros comportamientos y decisiones.

En definitiva, la influencia que ejerce un líder determina la cultura que hace que la organización avance. Pero nos olvidamos de algo importante. El liderazgo debe emerger de la organización y este no se debe centrar en unas pocas personas, sino que hay que fomentar la autonomía de los equipos, partiendo de un propósito y unos principios culturales claros.

Propósito

El líder comunica el propósito y los resultados esperados, en lugar de decir cómo hacerlo, aunque a veces pueda actuar tácticamente para conseguir objetivos a corto plazo a expensas de objetivos estratégicos futuros.

Nadie sabe cómo va a ser el futuro, por eso puede ser más valioso aprender de manera iterativa y acercarse a los objetivos en congruencia con nuestra identidad y propósito como organización. Habrá que asumir riesgos, sí, pero acotando siempre el coste y el impacto para permitir aprender poco a poco y de manera continuada.

Así que es importante recordar una cosa y tal vez la más relevante: El potencial de una organización sólo estará limitado por la madurez de su liderazgo, de las personas que forman parte de ella, más allá de las metodologías, prácticas, frameworks agile que se practiquen, o cualquier otra cosa.